Montréal en commun | Évaluation et transfert de connaissances

Inscrire l’évaluation dès le départ d’un projet d’expérimentation est crucial pour que cette aventure soit la plus apprenante possible et permette les ajustements nécessaires pour garder le cap sur les effets recherchés. Cette leçon résonne avec deux apprentissages : 

• Intégrer l’évaluation dès le début du programme (phase de planification/conception).
• Développer une théorie du changement dès le départ du programme et s’assurer de sa mise en valeur tout au long du programme.

Notre expérience

Notre mandat d’accompagnement a démarré au printemps 2021, alors que le programme était déjà en cours. L’une de nos premières interventions a été de concevoir, à rebours, une théorie du changement. Il s’agit essentiellement d’une schématisation illustrant comment les actions d’aujourd’hui mèneront aux transformations souhaitées de demain.

Celle-ci a permis de visualiser la relation entre les trois volets d’intervention (l’alimentation, la mobilité durable et la gouvernance de données) et les diverses initiatives participant au programme, d’une part, et les changements souhaités sur les connaissances, les pratiques et le cadre de vie des Montréalais·es, d’autre part. Elle a servi de cap pour orienter l’action à moyen et long terme et de référence pour appuyer l’évaluation des effets.

Pour mener cet exercice, nous avons heureusement pu nous appuyer sur les éléments inscrits dans le projet mis en candidature et sur les réflexions menées par les partenaires quant aux changements souhaités une fois le projet accepté ainsi que sur le soutien des membres du comité d’évaluation^[3]. Ce qui a été un levier fort utile puisque le projet avait déjà démarré. Cela a toutefois aussi amené quelques contraintes puisque plusieurs décisions avaient déjà été prises sur la gestion du programme : entente de contribution, livrables et indicateurs de performance pour la reddition de compte, principes directeurs du programme, etc.

Ce que nous retenons

Dans toute démarche d’expérimentation, il est préférable de construire la théorie de changement en amont du cadre de reddition de compte. Celui-ci devant être au service de l’une plutôt que l’inverse.

Commencer par la théorie de changement aide les acteur·rices à expliciter un cheminement logique entre les actions et les effets souhaités. Le cadre de reddition de compte permet quant à lui d’être au clair sur l’utilisation des ressources financières et matérielles. Lorsque ces deux outils se soutiennent mutuellement, ils assurent une démarche responsable et transparente.

La création d’un groupe de parties prenantes responsable de l’évaluation est une stratégie efficace pour assurer la rigueur et la souplesse du processus, ainsi que la transmission des apprentissages.

La littérature sur l’évaluation participative et axée sur l’utilisation recommande fortement une approche de coconstruction où l’évaluation est intégrée pour permettre des ajustements en continu.

Ce principe est en phase avec un apprentissage :

• Former un comité d’évaluation ou groupe de travail analogue pour orienter l’évaluation du programme et maximiser la diffusion et l’appropriation des résultats.

Notre expérience

Dans le cadre de Montréal en commun, un comité d’évaluation composé de l’ensemble des partenaires de projets et des membres de l’équipe du LIUM a été mis en place assez rapidement au cours de la première année de déploiement. Il s’est réuni régulièrement tout au long du programme pour orienter la démarche d’évaluation.

Le comité a d’abord eu la responsabilité d’identifier le ou les partenaires de l’évaluation et du transfert de connaissances. Une fois cela fait, les membres ont eu comme mandat d’orienter la démarche d’évaluation, de veiller à ce que la démarche d’évaluation soit participative et évolutive, de façon à permettre de mesurer les impacts et de favoriser l’apprentissage continu.

En cours de route, nous avons constaté une tendance à la baisse dans le niveau de participation du comité d’évaluation, causé notamment par le roulement de personnel au sein des organisations partenaires et parfois par un manque d’intérêt pour l’évaluation. 

Ce que nous retenons

Il aurait été plus opportun de mobiliser un échantillon représentatif des projets motivés par la thématique de l’évaluation plutôt que des représentant·es de l’ensemble des partenaires. Cette approche augmente les chances de garder le comité mobilisé et actif durant toute la démarche d’évaluation. En fait, dans ce contexte, la représentativité importe moins que l’engagement et l’intérêt réel pour la démarche évaluative. 

Il semble aussi important de prendre soin d’outiller les organisations partenaires à soutenir l’intégration de nouvelles personnes désignées à cette responsabilité d’évaluation.

Faire circuler l’information et les apprentissages est essentiel pour transformer les tests en leçons apprises, optimiser les processus, éviter la répétition d’erreurs et favoriser l’appropriation voire la mise à l’échelle des apprentissages.

La circulation des connaissances ne se fait pas toute seule. Ce n’est pas parce que tout le monde dit qu’il faut le faire que cela va se faire. C’est même souvent la première chose qui saute de l’agenda quand on manque de temps!

L’évaluation nous a appris ceci :

Créer et animer une diversité de lieux d’échange de ces apprentissages. Pour maximiser les chances de succès de tels lieux, s’assurer que les projets ont suffisamment en commun pour avoir des opportunités d’apprendre les un·es des autres.

Notre expérience

Dans le cadre de l’expérimentation, nous avons multiplié les formats de renforcement des capacités et de partage de pratiques et connaissances : communautés de pratique, webinaires, ateliers de formation, Évaluthon, Praxithons, accompagnement personnalisé, etc.

Un petit noyau de partenaires a bénéficié et profité activement de ces activités. Cela s’explique possiblement par le fait que dans une initiative d’expérimentation, les ressources et le temps sont toujours limités.

Nous pourrions nous réjouir et dire qu’il est plus efficace de former un groupe restreint de partenaires qui pourra ensuite démultiplier les connaissances avec les autres partenaires du programme, au sein de leur organisation et de leur territoire. Toutefois, dans ce cas-ci, la vingtaine de partenaires se sont peu ou pas côtoyé·es entre les occasions de renforcement offertes. Ce qui nous permet de penser que nos activités ont peu ou pas permis de rejoindre et d’influencer les organisations partenaires absentes.

Ce que nous retenons

Pour optimiser les chances de transfert de connaissances et de pratiques, deux autres stratégies complémentaires ont été mises en place.

Stratégie A : Des événements de partage et de mise en valeur

Des FestÉvals ont été tenus annuellement avec l’ensemble des partenaires de Montréal en Commun pour partager et bonifier les résultats et apprentissages issus de la démarche d’évaluation menée.

Une Expo MeC s’est tenue en mars 2025 auprès des partenaires du programme, des services de la Ville de Montréal et d’autres municipalités du Québec pour échanger autour des réalisations et des apprentissages captés dans le cadre de l’expérimentation.

Un événement de clôture MeC s’est tenu en janvier 2026 avec l’ensemble des partenaires ayant contribué en partie ou tout au long de l’expérimentation pour célébrer les apprentissages et les avancées vers les effets souhaités dans la stratégie de changement.

Stratégie B : Une plateforme commune d’apprentissage

En cours de démarche, nous avons convenu avec le LIUM que le programme avait besoin d’une plateforme numérique centralisée et pérenne lui permettant de capter et d’organiser les connaissances tirées des projets.

C’est ainsi qu’en 2023 et 2024, nous nous sommes associé·es à Projet collectif qui permet, via sa plateforme Praxis, d’accomplir ces objectifs, en plus d’assurer des liens avec de nombreux autres réseaux au Québec. L’équipe de Projet collectif a soutenu les partenaires dans l’utilisation de la plateforme, à travers un accompagnement sur la ligne éditoriale, l’organisation des connaissances, l’accompagnement des partenaires à la création et la révision de contenu, etc.

Montréal en commun est devenue la première base de connaissances sur leur site, une fonctionnalité désormais mobilisée par de nombreuses initiatives.

Le défi de la contribution

Néanmoins, force est d’admettre que tous·tes n’ont pas spontanément envie de passer des heures à rédiger des contenus sous forme de notes, que ce soit pour le plaisir de contribuer à la connaissance ou parce qu’un bailleur de fonds l’exige.

Cette réticence s’appuie d’ailleurs sur un calcul rationnel : si on envisage la tâche sous le seul angle des communications, on constate rapidement que le niveau de trafic sur la plateforme rend l’investissement en temps requis peu rentable du point de vue des retombées en termes de diffusion et notoriété pour notre initiative.

Toutefois, si le focus se place sur le fait que le partage de nos apprentissages dans un programme d’expérimentation comme MeC n’est pas simplement un « nice-to-have » mais bien le moteur de notre action, alors une plateforme commune pour le partage des connaissances devient un investissement précieux.

C’est d’ailleurs un autre apprentissage recensé et partagé dans le cadre de la démarche :

Offrir une infrastructure commune de captation et transfert des apprentissages, comme Praxis.

Cette stratégie d’agir sur plusieurs fronts pour assurer le renforcement et la circulation des apprentissages est sans aucun doute nécessaire et recommandée afin de répondre à une diversité d’attentes et de profils. De ce point de vue, il s’agit d’une bonne pratique à reproduire.

Il importe toutefois de ne jamais prendre pour acquis que la posture d’expérimentation est bien comprise et partagée au sein des organisations participantes.

Former et accompagner les équipes à adopter une authentique posture expérimentale, celle qui pose des hypothèses, teste, observe et ajuste, exige d’agir au niveau des attitudes et des cultures organisationnelles. C’est le socle de toute démarche apprenante.

Les principes du programme mettent en valeur les approches expérimentales. Malgré tout, les partenaires ont compris de façon inégale la posture requise dans un tel contexte.

Ce constat résonne avec deux apprentissages  :

• Valoriser et former les partenaires à l’approche expérimentale qui s’appuie sur les notions d’hypothèses à tester et d’apprentissage à générer, après quoi la captation et le transfert de ces apprentissages est plus naturel.
• Agir au niveau des attitudes et des cultures organisationnelles afin de créer des contextes propices à l’apprentissage.

Notre expérience

Le roulement de personnel tant au sein de l’équipe du LIUM que des organisations partenaires y est certes pour quelque chose. La plupart du temps, ces changements se sont faits rapidement, sans prévoir un temps de qualité pour l’intégration des nouveaux·elles. Malheureusement, on constate que dans un tel contexte, ce sont les opérations qui prennent le dessus et non le renforcement des capacités et le transfert des connaissances.

Lorsque les partenaires sont dans une logique de gestion de projet plutôt que d’expérimentation, ils n’ont pas d’hypothèses à tester et donc pas de système pour tirer des leçons. Notre invitation à évaluer leur projet et diffuser les apprentissages se confond alors avec les exigences de reddition de comptes, car c’est ce que les partenaires sont habitué·es à se faire demander.

Nous avons aussi constaté que même les meilleures infrastructures d’apprentissage, plateformes numériques, événements de partage, communautés de pratiques, ne peuvent compenser un décalage entre le discours de l’expérimentation et les réflexes de gestion de projet traditionnelle.

La posture expérimentale ne s’improvise pas. Elle nécessite un accompagnement délibéré et continu, particulièrement lors des transitions de personnel. Sans cet accompagnement, les nouvelles personnes en poste reproduisent naturellement les modes de fonctionnement qu’elles connaissent déjà, souvent centrés sur la livraison d’activités plutôt que sur l’apprentissage.

Ce que nous retenons

L’enjeu culturel est peut-être le plus déterminant de tous. Une organisation peut avoir les meilleurs outils d’évaluation, mais si sa culture valorise avant tout la performance et craint l’échec, alors l’apprentissage restera superficiel.

Lorsque nous souhaitons collectivement expérimenter une solution pour mieux agir sur une situation, il est central de :

• garder le focus sur les changements souhaités plutôt que sur la simple livraison d’activités ;
• nourrir une pensée évaluative au service du partage des apprentissages tout au long de la démarche plutôt qu’au service de la reddition de compte ;
• investir dans le développement d’une culture d’apprentissage où l’erreur est vue comme une opportunité, où les hypothèses peuvent être réfutées sans conséquences négatives, où le questionnement est encouragé plutôt que perçu comme une menace ou quelque chose à cacher.

Cela demande du temps, de l’intentionnalité et de conjuguer avec rigueur et flexibilité. C’est ce qui fait la différence entre une expérimentation qui produit des livrables et une qui génère de véritables transformations.