L’Écocycle : naviguer les cycles de vie organisationnels

Telle la forêt constamment en mouvement même quand on ne le voit pas, nos organisations évoluent au fil du temps, traversant plusieurs phases de développement, toutes essentielles… et parfois angoissantes !

Prendre de la hauteur pour mieux comprendre ces phases nous permet de naviguer dans le changement organisationnel plus consciemment, d’agir en cohérence comme équipe, de favoriser l’innovation et l’apprentissage et de surmonter les pièges.

Aux origines de l’écocycle

D’abord développé dans le domaine de l’écologie, notamment par l’écologiste C.S. Holling, le modèle de l’écocycle s’intéresse à la corrélation entre le fonctionnement cyclique des systèmes vivants, particulièrement résilients, et celui des systèmes économiques et des organisations.

Intégrée parmi les méthodes des Liberating Structures¹, cette métaphore du vivant est largement utilisée dans l’analyse du changement dans les systèmes sociaux et les organisations de tous types.

Chez Dynamo, nous aimons nous inspirer de ce modèle pour aider les organisations ou les collectifs à mieux lire leur propre système, devenir plus apprenants et cultiver à la fois la résilience et l’innovation.

Un modèle en quatre phases

L’écocyle propose quatre phases se succédant en un flux continu qui se répète au fur et à mesure que l’organisation vieillit. Parfois, certains projets, secteurs ou aspects d’une même organisation se trouvent chacun dans une phase différente. Et les personnes qui y travaillent vivent aussi leur propre écocycle au fil de leur développement professionnel.

On vous invite donc à considérer l’écocycle comme une boucle infinie dont la vitesse se module sans cesse. Chaque phase est importante à sa manière, présente ses propres pièges et fait appel à des comportements et à un leadership distincts.

Petite visite en forêt…

La naissance et le développement

Dans l’organisation, de multiples idées ou projets émergent et se déploient. C’est une période dynamique, un moment d’expansion et d’action.

De nouvelles pousses apparaissent dans la jeune forêt. C’est l’effervescence, la diversité : les plantes se font concurrence pour croître jusqu’à ce que certaines prennent plus fortement racines et emmagasinent de l’énergie.

Dans l’organisation, de multiples idées ou projets émergent et se déploient à grande vitesse. C’est une période dynamique, un moment d’expansion et d’action. On investit de l’énergie dans ces nouvelles idées, et bientôt vient l’heure des choix. On décide de miser sur certains projets plutôt que d’autres, en sélectionnant les pistes les plus prometteuses. Cette étape est fondamentale pour s’adapter et se renouveler. Elle stimule la créativité, la diversité et l’innovation.

Dans les équipes, l’enthousiasme et l’intensité règnent. C’est un contexte propice aux apprentissages et à la clarification des rôles. Les collaborateur·rices transforment les idées en actions concrètes. Les personnes orientées vers l’action s’épanouissent, tandis que les concepteur·rices et les rêveur·es peuvent ressentir une certaine frustration. Cette phase appelle un leadership entrepreneurial, visionnaire et innovateur.

Chaque étape comporte son piège : ici, c’est celui du Parasite. Ce danger survient lorsque des initiatives prometteuses sont bloquées par des individus ou des groupes, souvent par instinct de protection ou par peur. L’organisation peine alors à développer ces nouveaux projets. Pour surmonter cet obstacle, privilégiez la transparence et l’inclusion pour rallier toutes les parties prenantes autour d’une intention commune.

La maturité et la consolidation

La croissance ralentit et on stabilise les acquis. Cette période est cruciale pour renforcer les fondations et atteindre une zone d’efficacité optimale.

Vient ensuite la phase de maturité. Dans notre forêt, de grands arbres se déploient et s’épanouissent à un rythme plus mesuré. Ils limitent l’apparition de nouvelles pousses en captant la majeure partie des ressources. Leurs fruits arrivent à maturité.

Dans l’organisation, la croissance ralentit et on stabilise les acquis. L’accent est mis sur l’optimisation des ressources et l’efficience. On préserve les modèles collaboratifs et les processus éprouvés. Le fonctionnement est fluide et les réussites génèrent un sentiment de fierté collective. Cette période de consolidation est cruciale pour renforcer les fondations, tirer des apprentissages et atteindre une zone d’efficacité optimale.

Au sein des équipes, les expert·es en gestion s’épanouissent, tandis que d’autres peuvent manifester de l’impatience ou de l’ennui. Cette phase appelle un leadership gestionnaire, attentif aux risques et focalisé sur l’efficience.

À ce stade guette le piège de la Rigidité : l’organisation commence à résister au changement, s’accrochant à des approches désuètes. L’attachement aux pratiques établies décourage la créativité au nom de la stabilité, freinant l’adaptation et la capacité à saisir de nouvelles opportunités. Pour contourner ce piège, cultivez une culture d’apprentissage, valorisez l’expérimentation et encouragez le lâcher-prise. Identifiez les véritables priorités et préparez-vous à accueillir la nouveauté.

La destruction créatrice

En renonçant à ce qui ne fonctionne plus, l’organisation retrouve sa liberté d’innovation et maintient sa capacité à faire face au changement.

Notre forêt subit un bouleversement majeur : incendie, parasite ou autre perturbation qui en décime une portion significative. Qu’il s’agisse d’un événement externe ou d’un processus naturel, cette phase transforme radicalement le paysage et interrompt la croissance des espèces dominantes. Le sol peut alors libérer une nouvelle vague d’énergie propice à l’émergence d’une biodiversité renouvelée.

Dans l’organisation, un changement d’envergure survient. On peut le percevoir comme un effondrement, mais sa portée est plus profonde. Cette période génère de la confusion et des questionnements identitaires, qui sont parfois source d’inquiétude. Toutefois, elle représente surtout l’occasion d’abandonner des processus improductifs, ouvrant la voie à de nouvelles perspectives. Bien que cette phase soit émotionnellement intense, elle s’avère stimulante et évite au système de stagner. En renonçant à ce qui ne fonctionne plus, l’organisation retrouve sa liberté d’innovation et peut recentrer ses priorités tout en maintenant sa capacité à faire face au changement.

Dans les équipes, certaines personnes traversent des périodes d’anxiété, tandis que celles qui apprécient le renouveau se sentent galvanisées. Cette phase requiert un leadership visionnaire et créatif, capable de réancrer l’équipe dans ses valeurs fondamentales.

Le piège du Désastre chronique menace : l’organisation peine à forger une nouvelle vision partagée. Les ressources s’épuisent et toute planification devient laborieuse. Durant cette période, offrez du soutien, préservez les relations interpersonnelles, célébrez les réussites et engagez une réflexion collective sur votre vision.

L’émergence et l’exploration

L’après-crise appelle au renouveau : on teste librement des concepts novateurs, favorisant l’adaptation et le renouvellement.

Le sol forestier est désormais fertile. La végétation repousse de façon désordonnée et diversifiée. Les potentialités sont immenses, mais encore latentes.

Dans l’organisation, l’après-crise appelle au renouveau : nouvelles idées, partenariats inédits, projets pilotes et expérimentations. On multiplie les initiatives, souvent ponctuées de faux départs potentiellement frustrants. On s’autorise à explorer des pistes qui ne produiront pas nécessairement de résultats immédiats. Cette phase est déterminante pour tester librement des concepts novateurs favorisant l’adaptation et le renouvellement.

Dans les équipes, les adeptes de l’apprentissage par l’action s’épanouissent, tandis que celles et ceux qui redoutent le manque de structure peuvent éprouver de l’anxiété. On recherche alors des pionnier·ères et des idéateur·rices, avec un leadership créatif et inclusif orienté vers la mission.

Attention au piège de la Pauvreté et à la tentation de précipiter les choses ou d’exiger des résultats immédiats. L’organisation peut peiner à converger vers une orientation claire ou à allouer judicieusement ses ressources. Pour surmonter cet obstacle, privilégiez les échanges, les connexions et les dialogues approfondis. Encouragez l’expérimentation avec des moyens limités et valorisez l’apprentissage. Tissez également des alliances inattendues avec des partenaires atypiques pour enrichir la réflexion collective.

Explorer l’écocycle en équipe

Chez Dynamo, nous aimons inviter les organisations à élever le regard. Voici une proposition d’exercice pour explorer l’écocycle en équipe :

→ Intention : observer collectivement notre système, mieux le comprendre et ajuster nos actions en conséquence. Prendre soin de nos relations dans un contexte de changement.

→ Quand l’utiliser : lorsqu’on ressent le besoin de faire une lecture partagée d’une situation, d’identifier ensemble les prochaines étapes ou de prendre soin de certaines préoccupations liées au changement.

Consignes

1. Identifiez l’échelle de votre analyse : projet spécifique, secteur, organisation dans son ensemble. Pour apprivoiser l’outil, commencez petit.
2. Préparez un visuel correspondant au modèle.
3. Rassemblez votre équipe et présentez les grandes lignes de l’Écocycle. Valorisez l’importance de chaque phase et nommez les pièges. La métaphore de la forêt peut illustrer vos propos.
4. En sous-groupes, prenez 30 minutes pour analyser votre objet d’étude et dressez la liste des indices suggérant son positionnement dans l’une ou l’autre des phases.
5. En grande équipe, partagez vos perceptions puis tentez de construire une vision commune.
6. Selon la phase identifiée, explorez collectivement les questions suivantes :

• Naissance : Que devons-nous soutenir ?

• Maturité : Que devons-nous protéger et conserver ?

• Destruction créatrice : Que devons-nous arrêter de faire ?

• Émergence : Que voyons-nous venir ensuite ?

Pour toutes les phases :

• Si nous tombons dans le piège qui nous guette, à quoi le saurons-nous ?

• De quoi avons-nous besoin les un·es des autres pour surmonter le piège ?

• De quoi devons-nous prendre soin ?

7. Selon vos réponses, demandez-vous : Quel peut être notre prochain petit pas comme équipe ? Quel peut être mon prochain petit pas comme membre de cette équipe ?

Suggestion : Créez une métaphore, une image ou une entente de collaboration à partir de vos réponses. Cela vous aidera à garder votre réflexion vivante et à vous rappeler ce que vous avez choisi de mettre en place ensemble.

Bonne balade en forêt !

Pour aller plus loin

• Découvrez un autre outil de lecture de système : L’Iceberg de la pensée systémique
• Besoin d’un accompagnement pour explorer l’écocycle en équipe ou pour vous aider à mieux traverser l’une de ces phases ? Nos conseiller·ères peuvent vous proposer un soutien sur-mesure adaptés à vos enjeux du moment.

1. Liberating Structures. s. d. Ecocycle Planning, McCandless, K. & Lipmanowicz, H.
   Wiki Niska-Accolades : L’écocycle ↩︎